或者，每个细节都会得到有针对性的调整，宜家(Ikea)就是个例子。

 

　　最近有篇专题报道用色彩鲜明的配图介绍了宜家的成功之道。这篇对宜家的全球扩张进行剖析的文章可以作为企业在海外市场取得出色表现的行动指南。也是在这篇文章的启发下，我决定用宜家的成功来与近年来其他公司的失败案例进行对比——最近的例子是塔吉特(Target)，这家公司在进入加拿大市场不到两年后就以撤离告终；还有沃尔玛(Walmart)，该公司在2006年放弃了德国市场，此前的九年似乎毫无收获。这些对比说明，零售商需要以史为鉴来指导他们的业务。

 

　　例如，宜家也从自己的失误中汲取了教训。这篇刊登于《财富》的特写报道称，宜家在1985年进入美国市场时，在位于费城的旗舰店销售的床具小于美国的标准尺寸，从而需要消费者购买不同规格的床单。然而，这家瑞典商店把这些失误变成了成功的基石，在计划书中列出了这些失误的原因，并在进军下一个新市场前解决了这些问题。

 

　　在我看来，有三个关键因素促成了宜家的卓越战略，也代表了塔吉特和沃尔玛遭遇失败的原因。让我们总结一下。

 

　　调研才是王道：在这篇刊登于《财富》的文章中，咨询公司KantarRetail的大卫·马科特(DavidMarcott)表示，宜家“对于太快的扩张速度感到极为不安”。缓解这种不安情绪的关键是坚持在进入市场前进行调研。在这些例子中，宜家对八个城市的近8,300名居民进行调研，只是为了知道他们早上的行程(上海人出门速度最快，用了56分钟)。然后根据研究结果打造针对具体行为的产品，比如配有挂钩的立式穿衣镜。这种穿衣镜可以悬挂珠宝首饰和衣服，让消费者提前搭配着装。

 

　　相比之下，在短短12个月的时间里，塔吉特在加拿大各地迅速开设了124家门店，此举显然没有过多考虑到这个市场较低的经济增长速度和较高的企业监管水平。此外，塔吉特在加拿大的多数门店都是改造连锁商店Zellers的旧场地，这是勤俭节约的加拿大人钟爱的品牌。也许，如果塔吉特任命一位加拿大高管来指导这项策略，而不是依靠其美国管理团队，这家公司就会注意到这些麻烦，以及其他一些问题，比如悬而未决的分销挑战。

 

　　沃尔玛也把美国的商业模式应用到外国市场，认为这种模式会打击竞争对手，吸引德国人光顾沃尔玛美国超市的复制品。不幸的是，根据《大西洋时代》(AtlanticTimes)的报道，沃尔玛误解了整个德国文化，显然没有料到德国人亲劳工的强大传统。沃尔玛要求员工对陌生人微笑，在聚会中高喊沃尔玛，不准员工相互调笑，这些做法也许在世界上其他地方可以接受，但是在德国行不通。

 

　　价格低廉：凭借如同体育场馆般巨大的门店，宜家的成功取决于商品销量，这确保了宜家从供应商那里获得低价，从而向消费者提供低价产品。根据《财富》的报道，宜家的商品价格在2014年下降了1%。全球经营的挑战在于，在芝加哥被视为优惠的价格，也许在上海就被认为过于昂贵。宜家在中国销售的冰淇淋甜筒为每个16美分，宜家能够负担这个价格，因为这款冰淇淋在中国制造，大部分也在中国销售，削减了运输成本。宜家着眼于每一个可能削减单项费用的机会，包括不给家具的底部上漆，以此来降低整体成本。

 

　　对于塔吉特来说，价格也许让这家公司在加拿大市场付出了代价。加拿大消费者很快认识到，他们在美国看到的同款产品在他们的家乡出售的价格更高。有些原因不在塔吉特的控制范围内，比如更高的税收和分销成本，以及不同的工资水平。然而，提前进行分析可能会帮助塔吉特找到可以削减成本的地方。毕竟，沃尔玛和好事多(Costco)在价格方面击败了塔吉特。尽管这家连锁超市声称：“期待更多，付出更少”，却并没有给人留下良好的第一印象。

 

　　与此同时，沃尔玛在德国市场被迫上调基本食品的价格，比如牛奶和鸡蛋。根据地方自立研究所(InstituteforLocalReliance)的说法，这件事发生在2003年，此前德国最高法院裁定，沃尔玛低于成本的价格模式削弱了竞争。德国是个成本意识很强的国家，但是沃尔玛的商品价格被认为对小商贩造成了威胁。这样一来，沃尔玛就不能在价格方面进行竞争，加上成熟的商业竞争对手，以及缺少可开发的优质地产，这些意味着沃尔玛无路可走，只能退出德国市场。

 

　　保持个性：宜家出售的每件商品都是宜家品牌，因此宜家完全控制了从Pax衣橱到EktorpJennylund扶手椅的所有商品的制造和分销。这种控制水平确保宜家不仅能够决定产品的制造地点，而且能够对产品进行必要的调整。比如，在简化家具安装的流程中进行控制，这或许是宜家产品最令人烦恼的特点，但同时也是宜家成本最高的环节。根据《财富》的报道，安装的成本能够达到产品成本的三分之一。

 

　　塔吉特失去了对产品质量的控制，主要是因为无法利用该公司在美国的分销网络，这个网络不能为塔吉特的加拿大门店提供服务。此外，加拿大本地的门店缺少订购商品的自主权，导致安大略省温莎市尴尬地摆放多伦多枫叶队(TorontoMapleLeafs)的服装，而不是底特律红翼队(DetroitRedWings)的装备(在这一点上你要相信我；这绝对是个重大的失误)。更糟的是，分销问题导致各家门店的货架空空荡荡。因此，消费者不仅要付出更多，而且他们获得的也更少。

 

　　沃尔玛能够在德国分销和出售受欢迎的美国品牌，但是没有实现预期的效果，因为大多数德国人并不熟悉这些品牌。当沃尔玛让一位英国高管接替美国首席执行官的职位，尝试更好地控制旗下德国超市的质量时，推崇秩序的德国人对此不屑一顾，认为这是经营不稳定的迹象。这位英国首席执行官在上任短短几个月后离职，最终取而代之的是一位德国高管，但是他擅长经营的是加油站，而不是超市。

 

　　这三个因素综合起来，就是宜家成功进入加拿大、德国、卡塔尔和约旦等25个国家的秘诀。而宜家花了整整六年时间才进军的市场是哪里?韩国。不过，宜家在这个市场出现了一些小失误。

 

　　其中一项失误是低估了这个亚洲国家实际所需的停车位数量，但是该公司也及时纠正了这个问题。这家韩国门店现在已经步入正轨，而且有望成为宜家业绩最好的门店之一。